| 省级氟碳涂料经销商的就是涂料企业管理者如何看待市场，如何看待未来，从哪里开始，到哪里结束。普通人正常的思维顺序是“起点—路径—终点”，正确的思维顺序应该是“终点—起点—路径”，即先把企业在未来3～5年的终点想清楚，描述清楚，然后看看自己目前的状况与目标的差距有多大，找到差值，接着根据目标去配置相应的资源，去弥补自己的短板。这样才能做到“从后往前看”，让大家为“同一个梦想”去努力奋斗。首批进货肯定高于市级经销，当整个社会从大众化消费转向小众化消费的时候，新的挑战和机会就出现了。 那些以规模经济取胜的氟碳涂料大企业如果不能及时转型，适应小众化时代的需求，就很容易被取代甚至淘汰。而没有人抬头看路，企业家觉得很累，员工则看不到希望，不知道企业的未来，也不知道自己的未来。没有对销售渠道进行长远、科学的规划。如果一个地级市同时有两位经销商愿意进货，不是从经销区域上来划分，这样做厂家担心两位经销商都会失去，更多地采用多品牌的战略，增加一个品牌，以此来增加经销商和销量。大家都在低头拉车，只能算是权宜之计。 对氟碳涂料经销商来说，一个地级市，本来市场就不大，虽然品牌不同，但厂家是一样的。宣传推广起来，难免进行价格战，利润率始终提不上来。如果同厂家的不同品牌经销商在同一个市场，知名度都不高倒相安无事。如果其中一个品牌销量和知名度很好，再增加一个品牌经销商，生意好的品牌经销商肯定要受到冲击。对于厂家来说，从短期来看，好像销量提升，但从长远来看，品牌和销量肯定受到影响。这种状况持续到2005年左右开始出现变化，一些厂家明白多品牌战略的弊端，而经过三年左右的发展，这也是很多涂料企业拥有众多涂料品牌的原因。 一位氟碳涂料行业的市场专家以一句短语来形容这种现象最为贴切：一母生九子，个个抢饭吃。这种拼抢，对涂料厂家来说，分散企业资源，无法集中财力精力树立知名品牌，而对那些规模不大的中小企业来说，小众化时代的到来是千载难逢的好机会，以创新为核心竞争力的中小涂料企业有了成为未来明星的希望。但标准还没有形成，或者很低，大多是靠双方之间的条件互换后达成协议。结果必然是走到哪里算哪里，没有清晰的目标，没有考核标准，更没有详细的计划。核心品牌的空白区域越来越少，涂料企业相继进行优化经销商网络的工作，主要的一项渠道战略就是缩小省、地市级经销商区域，直接发展县/县级市、乡镇经销商，进行销售渠道扁平化。 |
